從前在國內談到社會責任，多半是觸法的企業主眼見官司難逃，刻意用來漂白，美化形象，好在司法程序裡討點同情。而今，大型企業漸開始重視企業社會責任，甚至在法律裡都藉著公司治理制度隱含著對最起碼的社會責任的要求，例如公司經營者必須關注的已不僅是擁有絕對控制權的大股東的利益，而是全體利害關係人的利益。利害關係人包括了大小股東、來往廠商、員工、專業服務事務所、和外部性成本涉及的社群。又如大型企業必須設置足夠席位的獨立董事，以非股東的立場平衡可能獨利大股東與經營者的決策。
行有餘力的企業，比較好談社會責任。規避社會責任的企業若非為富不仁，就是領導失職，領導人無力抓對方向，對不起公司也對不起社會。
笨蛋，問題是方向，不是速度
少年時期，曾參加一個福音聚會，講員舉了一個例子，至今印象深刻，而且時以為戒。話說英格蘭名作家赫胥黎（Aldous Leonard Huxley, 1894-1963）在完成了一場演說後，急急地跳上一輛馬車，要趕著接下來的另一場演講。他吩咐車夫「趕快、趕快、來不及了」，車夫也應命，拿起鞭子一揚，車輪在路上狂奔起來。跑了一段路，赫胥黎問車夫：「你知道要去哪裡嗎？」車夫回答：「老爺，我不知道，但是我知道我們跑得很快。」
這個故事絕不是表達「快」的不必要，而是強調唯有方向對了，速度才有正面的用處。日本人失落了二十年，經濟仍無起色，是速度太慢了嗎？他們是勤奮、嚴謹、守紀律、重團隊的民族，工作效率不容懷疑，但萬不該凡事學美國，方向偏差，無怪乎努力有餘，復甦無影。以企業經營來說，壓低成本、提升效率、嚴控品質等都是好的管理方法，但也都不是讓企業永續經營、創造價值的充分條件。如果經營者全心照顧細節，卻失去了願景，顯現出來的是領導不足；應該帶領公司發展方向的人放棄了策略思考與溝通的角色，反而一頭鑽進了車間領班的工作領域。很不幸地，企業領導人中不乏長久逃避需要論述的中長期發展與應變之道，而埋頭複製過去的成功模式，製造出短期的帳面績效來證明自己的價值，卻無法掩蓋自己對產業典範轉移（Paradigm Shift）方向的無知。
企業的社會責任
台灣消費電子業的代工是現成的例子。在我們的勞力成本與技術水平都不再對大陸及東南亞有相對優勢以後，傳統的按圖製造式代工就必須轉型。上焉者，參加全球大廠的品牌競爭；中焉者，或增加工業設計與機構設計的服務，或強化全球運籌通路與組裝的優勢，或創造全球維修客戶服務的功能。他們都走出了新路，也還有機會接受下一波典範轉移的考驗。下焉者，則死已臨頭仍然選擇不變，複製過去純代工模式，固然又賺了幾年辛苦錢，卻被戲稱為茅山道士（毛利只剩3%到4%），且終究灰頭土臉地走入歷史，價值歸零。毛利三到四都能存活，效率不可謂不高，但未抓對方向，徒勞無功。這種苟延殘喘的企業，自救尚且不暇，當然談不上什麼企業社會責任。企業領導人未能察覺環境變遷，帶領企業轉型求生，終至關廠遣散，半生賣命、認真打拼、共同創造台灣奇蹟的員工突然集體失業，則企業非但未盡社會責任，反而創造社會問題。
單單只讓產業外移，而國內沒有搭配的措施，是最不負責的領導人。企業善盡社會責任的方法有許多種，是過或不足，各人認知有差異。但至少企業主（在我們的國情下，通常也是實質的執行長）若沒有能力帶領進行轉型，追上產業變化，也必須早早提供員工在技能上擴展、提升的專業成長機會，庶幾在自己玩完倒店或出走海外重施故技的時候，不致創造國內失業潮，丟給整個社會更多企業結束後的外部性成本，讓全民來替不負責的老闆買單。
一個台北捷運上傳出的妙答相當貼切地展現出不少本地企業家對企業社會責任的態度。話說某客滿車廂內博愛座上已坐滿了孕婦、殘障和幼童，一個健壯的中學男生占到一個相鄰的普通座，一坐下便低頭盯著手機忙著那些低頭族的玩意兒，此時上來一位步伐不穩的老者，一顛一簸地走到少年面前，少年雖瞄見了，仍然低頭沒有讓座，其他人看不過去，再提醒他老人沒位子坐，他理直氣壯地回答：「找我幹嘛？我這個位子又不是博愛座。」當企業主被問到社會責任的時候，有多少人也會說：「我的企業又不是慈善機構。你們應該去找那些非營利組織做這些不能替我家股東賺錢的事，再不然，也該去找收了我們稅金的政府幫忙。」企業主把繳稅當成買保險了。
商人重利，無可厚非。永續經營的必要條件是累積資本，將本求利是企業之為企業，而有異於政府及非營利組織的地方。可是從什麼時代開始，企業演變得唯利是圖，並以此為正當，則頗值得考據。亞當．史密斯在《國富論》裡描述的自由市場經濟，是從道德與倫理的論述切入的，那裡的企業固然由私益出發，但莫不以社會責任為天職，在這個初期的資本主義社會中，仍然保證了公平與公正。改革宗的基督徒企業家特別有身為神所交付產業忠心好管家的認知，至少要在主人回來之前翻上一番，才算不負所託，而且白白得來白白捨去，取之於社會用之於社會是理所當然的。可能在跨出了基督教文化的環境，那隻看不見的手也混入了不同的價值觀。曾幾何時，我們已經不能期待大部分企業自發地實現社會責任，而轉求諸於政府和非營利組織。
社會責任事業: 非營利組織
非營利組織是傳統上主張政府別管太多的美國文化產物，且被管理大師彼得•杜拉克（Peter Drucker）譽為美國發明的最重要制度。那些企業不願做，而政府又做不好的公益性事業，就交給享有稅制優惠的非營利組織來做。非營利組織只要把當期收入中不低於法規比例部分，用在創設目的所揭示的公益項目上，就可以免稅，捐助人亦可因此扣抵所得，達到減稅的效果。多了節稅的誘因，更多企業與富人開始願意捐助，名利雙收。有的企業及企業主甚至大手筆地設立同名的非營利組織基金會，自行經營管理，如福特基金會、洛克斐勒基金會、比爾蓋茲基金會，都是卓然有成的佼佼者。此外，美國各地的愛樂、公視、公共電台及慈善機構等都用這個方式運作，深入每個人的生活，成了美國文化的一部分。從此，大小企業都多了個方法去履行社會責任。
因為非營利組織是為完成特定使命而成立的，所以從一開始，非營利組織的使命宣言、組織願景與社會期待都比一般企業清楚得多。在方向比速度更重要的檢驗下，非營利組織先天就占了不少便宜，方向比較明確。因為不以營利為目的，該做的事就要做，而且要好好做，有效率的做，不浪費的做，不像營利的企業，總以賺多賺少來決定執行業務的優先次序。因為不以營利為目的，業績是做了多少事，而不是賺了多少錢，非營利組織不需急於美化帳面，提高當期獲利績效，而犧牲長期利益。因為無須承擔延遲重大開支與錯失潛力投資的風險，非營利組織的經營者當然不應該比照營利企業的薪資報酬。曾有一位紐約證券交易所的董事長沒想通這一點，異想天開地把自己的待遇向華爾街金融業看齊，立刻鬧成醜聞，黯然下台，不但所得追回，還險些吃上官司。性質和使命都與非營利組織類似的國內公營事業，千萬要以此為戒。反之，非營利組織也應該學學企業的管理方法和執行效率，不要辜負了捐助者的原意，造成資源浪費。
教會的社會責任
千餘年以來，在西方世界，廣義的基督教會是文化、教育和慈善工作的主要推手，而在文藝復興以後一樣樣被取代了。當今非營利組織的成長，是不是也反映出教會功能的沒落呢？美國的統計顯示，個人對非營利組織的慈善捐款平均金額與參加教會禮儀的頻率正相關，而且多寡至少差五倍以上。可見愛心仍在，只是愈來愈多人寧可交給非教會組織去執行了。教會發展的方向是不是需要再檢驗呢？是否有些教會對關懷社會的答案，和許多企業一樣，也是 : 我是「博愛座」嗎？台灣的教會仍然要繼續自我滿足於社會菁英的聚會所、知識分子的團契嗎？
在美國，法律早已禁止種族隔離，實務上仍走了更長的路，心理的路可能至今尚未走完。有一個發人深省的寓言：在白人教會門外哭泣的黑人，遇見耶穌來問他為什麼哭，他說：他們不讓我進去。耶穌安慰他說：別傷心，我也不在那裡面。
（作者為資深金融工作者）
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